W odcinku Jakie są granice rozrostu firmy? przedstawiliśmy rynkowe bariery uniemożliwiające bezustanne powiększanie się przedsiębiorstwa. Zobaczyliście, co ogranicza ekspansję łańcuchową i ekspansję wewnątrzbranżową na przykładzie opowieści o fikcyjnym koncernie motoryzacyjnym. Co jest lepsze od opowieści o fikcyjnych koncernach? Historie prawdziwych przedsiębiorstw! Dlatego spójrzmy, jak wyglądają próby powiększania firmy, poszerzania działalności i zdominowania rynku w branży – w naszym świecie. Porozmawiajmy dzisiaj o prawdziwym przykładzie przedsiębiorstwa, które chciało mieć ciastko i zjeść ciastko – czyli utrzymać najwyższą jakość w swojej działalności podstawowej i jednocześnie dokonać ekspansji na nowe obszary – i które miało ambicję stać się numerem jeden w swojej branży. Będzie to historia o mierzeniu się z przeciwnościami, o upadku w chwili największych triumfów i o tym, czego potrzeba, aby się podźwignąć.

Lego – to marka, którą zna chyba każdy dorosły, a przede wszystkim każde dziecko. Klocek będący symbolem firmy dla wielu pokoleń stanowił synonim inteligentnej zabawy – albo „systematycznej kreatywności”, jak nazywano to w samej firmie.

Ole Kirk i Godtfred Kirk Kristiansenowie: Ojciec Założyciel i Syn Reformator

Duńskie przedsiębiorstwo istnieje już niemal od dziewięćdziesięciu lat i nadal jest firmą rodzinną: 70 procent udziałów pozostaje w rękach rodziny Kristiansenów. Założyciel Lego, Ole Kirk Kristiansen, urodził się w ostatniej dekadzie XIX wieku w małej duńskiej wiosce jako dziesiąte dziecko w rodzinie ubogich rolników. Po przyuczeniu się do zawodu cieśli założył w nieodległym mieście Billund zakład stolarski specjalizujący się w produkowaniu składanych drabin. Życie nie oszczędzało Kristiansena: w latach dwudziestych pożar doszczętnie zniszczył jego warsztat, a początek lat trzydziestych przyniósł wielki kryzys gospodarczy: popyt na wyroby stolarskie spadł, w związku z czym Ole musiał zwolnić ostatniego pracownika i zamknąć zakład. Nałożyła się na to osobista tragedia: żona Kristiansena zmarła i pozostawiła go samego z czterema synami. Ole Kirk Kristiansen wykazał niezłomny hart ducha. Kiedy zauważył, jak wielką radość w ponurych czasach kryzysu sprawiały jego synom wystrugane przez niego drewniane zabawki – postanowił przekuć to w biznes. W 1932 roku założył przedsiębiorstwo, które dwa lata później zyskało swoją nazwę: Lego – od duńskiego „leg godt”, czyli „baw się dobrze”. Lego produkowało zabawki, a głównym asortymentem firmy wkrótce stały się klocki: najpierw drewniane, a następnie – gdy do firmy dołączył syn przedsiębiorcy Godtfred Kirk Kristiansen – wykonane z plastiku. Godtfred Kirk umocnił i powiększył firmę odziedziczoną po ojcu i wpajał własnemu synowi – Kjeldowi Kirkowi Kristiansenowi – ojcowskie motto: „Nawet to, co najlepsze, nigdy nie jest za dobre”. Właśnie trzeci właściciel firmy Lego i wnuk założyciela, czyli Kjeld Kirk Kristiansen, doświadczył najpierw niemal upadku, a później odrodzenia i triumfu rodzinnego przedsiębiorstwa.

Kjeld Kirk Kristiansen: przedsiębiorca i wizjoner

Kjeld Kirk Kristiansen był nie tylko przedsiębiorcą, lecz także wizjonerem i marzycielem. Po kilku latach spędzonych w Szwajcarii, gdzie uzyskał tytuł MBA (Master of Business Administration), powrócił do Billund i do rodzinnej firmy z nowymi pomysłami. Kiedy zaledwie trzydziestoletni Kjeld Kirk został nowym dyrektorem operacyjnym firmy, wygłosił do pracowników przemowę, w której przedstawił ambitną wizję rozwoju. Kjeld Kirk – tak jak jego ojciec – głęboko wierzył w potencjał klocka Lego, który uważał za „ponadczasowy, genialny pomysł na produkt”. Jego zdaniem Lego było nie tylko firmą zabawkarską, lecz także całą filozofią stojącą za fenomenem klocków, a główny cel przedsiębiorstwa daleko wykraczał poza zwykłe przynoszenie zysków. Sama idea przedsiębiorstwa znaczyła dla niego więcej niż wzrost dochodów. Paradoksalnie: to podejście przełożyło się także na dochody. Kjeld Kirk chciał rozruszać skostniałą firmę, otworzyć ją na kreatywne pomysły i zbliżyć się do klientów. Zdecydował się uczynić z Lego silną i rozpoznawalną markę, która zawalczy o pozycję lidera w branży zabawkarskiej i nie tylko będzie dostarczać produkt najlepszej jakości, lecz także zdobędzie serca dzieci i rodziców. W tym celu uporządkował asortyment Lego w serie tematyczne i odpowiadające im linie produktów: wyodrębnił serię DUPLO jako klocki przeznaczone dla najmłodszych dzieci, podzielił tradycyjne klocki konstrukcyjne Lego na serie takie jak Miasto, Zamek, Kosmos, Piraci i zainicjował zupełnie nową kategorię zabawek takich jak seria biżuterii dla dziewczynek Scala. Trzy nowe odrębne obszary produktów, każdy o silnie zarysowanym profilu i sprecyzowanym docelowym odbiorcy, aby ułatwić wybór klientom, a to wszystko – kojarzone z najwyższą jakością oferowaną przez markę Lego. Oto był powiew świeżości przyniesiony przez młodego Kjelda Kirka, i ten powiew świeżości się sprawdził. Na rezultaty nie trzeba było długo czekać: wkrótce w Lego nastąpił dynamiczny rozwój, zyski zaczęły rosnąć szybciej niż ktokolwiek by się spodziewał, a w 1979 roku, zaledwie rok po tym, jak Kjeld Kirk objął fotel dyrektora firmy, wypuszczono na rynek największą ilość towaru w historii przedsiębiorstwa.
Gwałtowny i dynamiczny rozwój firmy – czego chcieć więcej, prawda? Ale ojciec Kjelda Kirka, niemłody już Godtfred Kirk, miał swoje obawy: według niego działo się za dużo naraz, zbyt szybko, zbyt nagle: zbyt dużo nowych produktów, nowych twarzy i za duże tempo, którego przedsiębiorstwo nie będzie potrafiło utrzymać. Kjeld Kirk stawiał na ekspansję, innowację, nieograniczoną kreatywność – Godtfred Kirk raz po raz przypominał synowi, aby nie odszedł zbyt daleko od centralnego „trzonu działalności” firmy. Obaj – syn i ojciec – podzielali wiarę w niezwykłość idei samego klocka, ale inaczej widzieli jego wykorzystanie.

Rozwój… i samozadowolenie

Lata osiemdziesiąte nadal były dekadą dynamicznego rozwoju i pasmem nieprzerwanych sukcesów. Wszyscy – nie tylko pracownicy Lego, lecz mieszkańcy całego Billund, a wkrótce wszyscy Duńczycy – przyzwyczaili się, że firma radzi sobie świetnie. Tak świetnie, że przedsiębiorstwo sprzedawało wszystko, co było w stanie wyprodukować – nie odwrotnie! Kiedy kierownicy produkcji wiedzieli już, jak wiele klocków zdołają wyprodukować – kierownicy sprzedaży dowiadywali się, na jakie ilości Lego powinni znaleźć zbyt.
Produkcja i sprzedaż szły wyśmienicie, ale razem z sukcesem pojawiło się samozadowolenie. Lego było firmą, w której każdy każdego znał i w której panowała niemal rodzinna atmosfera, co utrudniało Kjeldowi Kirkowi podejmowanie jakichkolwiek niepopularnych decyzji. Kjeld Kirk nie był zwolennikiem radykalnych i kategorycznych rozwiązań, ale konsensusu. Zamiast „albo–albo” wolał „to i to”. Chciał utrzymać gwałtowny wzrost przedsiębiorstwa, poszerzyć działalność o nowe gałęzie produkcji, zachować familiarną atmosferę w firmie, wejść na nowe rynki, a jednocześnie samemu móc zajmować się tym, co najbardziej go interesowało, czyli samą ideą klocka Lego. To nie mogło pozostać bez konsekwencji: Lego sprzedawało coraz więcej, firma się rozrastała, biurokracja kwitła, a ponieważ kierownictwo stosowało miękki styl zarządzania – nastąpiło ogólne spowolnienie. Już w 1987 roku w zakładowej gazetce pojawiła się informacja, że – mimo bardzo wysokich obrotów – firma nie przynosi adekwatnych do nich dochodów. Zyski spadły, ponieważ kierownictwo Lego zbyt długo mylnie wierzyło, że wzrost sprzedaży jest równoznaczny z sukcesem firmy. Przeoczono jeszcze jedną ważną kwestię: wzrost sprzedaży nie wynikał z innowacyjności przedsiębiorstwa i z nowych, świeżych produktów, lecz po prostu z coraz szybszej globalizacji firmy. Przełom lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych przyniósł kres komunizmu w krajach Bloku Wschodniego i upadek Żelaznej Kurtyny, a to oznaczało dla Lego otwarcie się nowego wielkiego rynku zbytu. Sprzedaż znów wzrosła, a to ponownie odsunęło na dalszy plan konieczność zmierzenia się z problemami rosnącymi wewnątrz samej firmy. Kierownictwo Lego odsuwało od siebie niepokojącą myśl, że wzrost widoczny w ostatnich latach był przede wszystkim skutkiem czynników zewnętrznych, takich jak przyspieszenie procesów globalizacji albo pojawienie się nowych rynków w krajach postkomunistycznych, a nie samej innowacyjności firmy.

Początek lat dziewięćdziesiątych przyniósł chorobę Kjelda Kirka, z której dyrektor wrócił do firmy w 1994 roku, jakby się wydawało: z nową siłą i zapałem do działania. Sytuacja na rynku się zmieniła. Przedsiębiorstwa zabawkarskie Hasbro i Mattel stanowiły oczywistą konkurencję, mimo że Kjeld Kirk uparcie twierdził, że Lego nie jest zwykłą firmą zabawkarską, lecz oferuje ponadczasowy produkt w swojej własnej kategorii. Pojawiło się również nowe wyzwanie: rodzący się rynek gier komputerowych i konsolowych. Jak sprostać takim przeciwnościom? Kjeld Kirk z właściwym sobie optymizmem postanowił wdrożyć nowy projekt: skoro jego nowatorskie pomysły odniosły tak wielki sukces pod koniec lat siedemdziesiątych, to dlaczego i teraz, niemal dwie dekady później, powiew świeżości nie miałby postawić firmy na nogi?

Inicjatywa Compass Management

Nowa inicjatywa Compass Management miała na celu wyzwolić kreatywność i potencjał tkwiący w pracownikach Lego, także tych szeregowych, zmotywować do nowatorstwa i zachęcić do niezależnego myślenia i brania odpowiedzialności za tworzenie innowacyjnych koncepcji. Pomysł, który Kjeldowi Kirkowi wydawał się genialny, nie zrobił wrażenia na pracownikach. Nie odebrali go jako wizjonerskiej recepty na ekscytującą przyszłość, lecz jako nowy ponury system administracyjny i przerost formy nad treścią. Co więcej: mieli wrażenie, że wszystko to już wcześniej słyszeli. Wiele oczekiwano po powrocie Kjelda Kirka do firmy po jego chorobie, a wielkim przełomem, który teraz proponuje szef, ma być po prostu… więcej kreatywności? „Ponadczasowa i genialna koncepcja klocka” brzmiała dobrze – ale jakie stały za tym konkrety? Firma nie może opierać się na ogólnikach i abstrakcjach. Kjeld Kirk mierzył jednak wysoko. Stawiał firmie ambitne cele strategiczne – w 1995 roku stwierdził, że za dziesięć lat, do 2005 roku, Lego ma być najsilniejszą na świecie marką przeznaczoną dla rodzin z dziećmi. Przez te dziesięć lat firma ma otworzyć cztery nowe parki rozrywki Legoland oraz zwiększyć sprzedaż dwu- albo nawet i trzykrotnie. Jak to osiągnąć, zwłaszcza teraz, w połowie lat dziewięćdziesiątych, kiedy proste plastikowe klocki muszą zmierzyć się z konkurencją ze strony nowo powstałych konsoli PlayStation?
W pierwszej połowie 1997 roku kierownictwo wiedziało już, że projekt Compass Management – oraz jego modyfikacja, nazwana po prostu Speeding Up Compass Management – nie spełnił pokładanych w nim nadziei: nie pojawiła się ożywcza fala entuzjazmu ani zalew innowacyjnych pomysłów ze strony pracowników niższych szczebli. Na zewnątrz Lego sprawiało wrażenie świetnie prosperującego przedsiębiorstwa – ale wewnątrz wszyscy wiedzieli, że wyniki finansowe malały, koszty rosły, a w szeregach firmy pojawiły się marazm, stagnacja i obojętność. Kjeld Kirk był rozczarowany, że jego pomysł spalił na panewce – nie tak wyobrażał sobie swój wielki powrót po rocznej nieobecności. „Ludzie mnie nie rozumieją” – powtarzał raz za razem. Kjeld Kirk nie zamierzał jednak zwalniać tempa i uznał, że przywrócić Lego na drogę ku świetności może jedynie coraz bardziej agresywna ekspansja i poszerzanie działalności firmy. W 1998 roku wystartowała seria Lego Mindstorms, która łączyła klocki Lego z czujnikami elektronicznymi i komputerową jednostką centralną, co pozwalało na konstruowane i programowanie robotów z klocków. Pionierska wizja była wychwalana za nowatorstwo i spotkała się z wielkim uznaniem na zewnątrz… niestety – nie przełożyła się znacząco na poprawę wyników sprzedaży. Mindstorms było chwalone i doceniane – ale niekoniecznie kupowane. Kjeld Kirk nie czuł się zniechęcony: postanowił zakasać rękawy i sprecyzować, w jaki sposób Lego miało się zwrócić ku nowym obszarom działalności. W marcu 1998 roku spisano w punktach: jak Lego ma osiągnąć wytyczony cel, czyli zdobycie statusu najsilniejszej marki na rynku produktów dla dzieci do 2005 roku? Zamierzenia były ambitne: Lego miało zaangażować się w obszar gier komputerowych, telewizji, projektowania odzieży dziecięcej i produkcji zegarków – wszystko, aby wzmocnić markę. Ale wytyczanie ambitnych celów nie rozwiązuje problemów finansowych – i czasami potrzebna jest pomoc z zewnątrz. Do kogo zwróciło się Lego i jak przedsiębiorstwo wyszło na tej pomocy? O tym dowiecie się z kolejnego odcinka.

Poul Plougmann i jego Projekt Fitness, czyli pozorny sukces

Kjeld Kirk Kristiansen uznał, że problemy Lego wynikają między innymi z tego, że przedsiębiorstwo jest hermetyczne i kisi się we własnym sosie. Nadeszła pora na zmiany. Lego zdecydowało się „przewietrzyć szeregi”: zatrudniło dyrektora finansowego zupełnie z zewnątrz. Wybrano Poula Plougmanna, który miał wnieść w przedsiębiorstwo pełne górnolotnych idei powiew pragmatyzmu i sprowadzić bujające w obłokach kierownictwo na ziemię. Plougmann zaczął z przytupem: ogłosił, że firma musi zaoszczędzić miliard koron duńskich. Dla kierownictwa Lego to był szok: miliard? Plougmann nie zasypiał jednak gruszek w popiele: ogłosił Projekt Fitness, który miał „odchudzić” i oczyścić firmę. Plougmann był nieubłagany: trzeba ciąć koszta, zwalniać pracowników, przeprowadzać czystki w kierownictwie. Zdecydowanie i skuteczność sprawiły, że szybko wyrósł na drugą po Kjeldzie Kirku osobę w firmie – na nieformalnego „księcia”… i to go zgubiło. Poul Plougmann miał być sprawnym dyrektorem finansowym, a poczuł się jednym z głównych decydentów w kwestii dalszego rozwijania marki Lego. Plougmann zakochał się we własnych pomysłach: chciał otworzyć sieć firmowych sklepów Lego i uniezależnić się zupełnie od detalicznych dystrybutorów takich jak Wal-Mart czy zabawkarskie sklepy Toys’R’Us. Razem z Kjeldem Kirkiem otworzył nowy rozdział w Lego: nawiązał współpracę z Hollywood. W związku z nowymi premierami filmowymi – w 1999 roku pojawiła się seria Lego Star Wars z zestawami statków kosmicznych, a rok później seria Harry Potter. Obie święciły sukcesy sprzedaży – a fakt, że firma nie wyrabiała się z ich produkcją, aby nadążyć za popytem, była dla kierownictwa powodem do dumy: w końcu sprzedaż kwitnie! Tymczasem pozorne sukcesy Poula Plougmanna miały swoją drugą, ciemną stronę. Skupienie się na otwieraniu firmowych sklepów pod szyldem Lego szło w parze z zaniedbaniem stosunków z kluczowymi klientami, od Wal-Martu przez Toys’R’Us aż po sklep internetowy Amazon. Wypuszczenie nowych serii klocków powiązanych z wielkimi filmowymi franczyzami zwiększyło sprzedaż, ale uzależniło Lego od współpracy z Hollywood i od oczekiwania na kolejne kinowe premiery. W końcu fakt, że produkcja nie nadąża za sprzedażą świadczył nie tylko o świetnych wynikach samej sprzedaży, lecz także o wyraźnych problemach działu produkcji i łańcucha dostaw, czyli Supply Chain. Mimo tego wszystkiego wizja zostania liderem na rynku produktów dla dzieci do 2005 roku nadal trzymała się mocno – już nie tylko w umyśle Kjelda Kirka, lecz także u „księcia koronnego Lego” Poula Plougmanna…

Ale błędy, choćby bagatelizowane, w końcu zawsze wychodzą na jaw. Mamy rok 2003. W Lego od zaledwie dwóch lat pracuje Jørgen Vig Knudstorp – trzydziestopięcioletni ekonomista, któremu powierzono nadzór nad projektem stworzenia sieci sklepów firmowych marki Lego. Knudstorp wykazał się godną podziwu trzeźwością osądu: od samego początku tłumaczył kierownictwu, że ten projekt, przynajmniej na obecnym etapie, nie jest i nie może być dochodowy i że zdecydowana większość sprzedaży produktów firmy to zasługa dystrybutorów takich jak Wal-Mart i Toys’R’Us, z którymi Lego ostatnimi czasy psuje sobie relacje biznesowe niejako na własne życzenie. Nie zmniejszyło to entuzjazmu Kjelda Kirka i Poula Plougmanna do własnej sieci firmowych sklepów – w końcu Lego nadal było na fali dzięki sprzedaży zestawów Star Wars i Harry Potter i nic nie sugerowało, że to się miało zmienić. Do czasu. Kiedy dosłownie w ostatnich tygodniach 2002 roku załamała się sprzedaż, kierownictwu Lego zapaliła się czerwona lampka. To właśnie Knudstorp został wybrany do zbadania sprawy. Odkrycie, którego dokonał, zszokowało go – i przeraziło.

Zaczęło się od tego, że pracownicy zewnętrznej firmy consultingowej przedstawili Poulowi Plougmannowi raport, zgodnie z którym Lego spotkało to, co przytrafiało się wielu gwałtownie rosnącym przedsiębiorstwom: struktura kapitału w firmie nie była wzajemnie skoordynowana ze wzrostem. Zdarza się to, kiedy odnoszące sukcesy przedsiębiorstwo zaczyna zbyt dynamicznie rosnąć i ryzykuje tym samym utratę płynności finansowej. Treść raportu rozwścieczyła Plougmanna i nakazał Knudstorpowi „zbadać te bzdury”. Na nieszczęście dla firmy Lego i samego Poula Plougmanna – to nie były bzdury.

Terapia Knudstorpa, czyli jak to się robi

Knudstorp uznał, że podejdzie do zagadnienia od innej strony. Zamiast po prostu analizować zyski, które Lego osiągało, oraz straty, które ponosiło w ciągu wielu lat – postanowił sprawdzić, jak wyglądała kwestia tworzenia wartości w firmie. Mówiąc krótko: Knudstorp zbadał, czy zainwestowany kapitał był „słusznie oprocentowany”. Wyniki były szokujące. Ostatnie lata gigantycznych inwestycji Lego, zwłaszcza tych związanych z budową Legolandów, kosztowały firmę więcej niż ktokolwiek sądził. Lego już od 1993 roku miało ujemne wyniki w zakresie tworzenia wartości. Aby ująć to obrazowo: Kjeld Kirk Kristiansen wyszedłby lepiej finansowo, jeśli… ulokowałby cały ten kapitał w obligacjach skarbowych. To była katastrofa.

Jørgen Vig Knudstorp przedstawił kierownictwu swój raport, w którym wprost napisał, że firmie Lego pali się grunt pod nogami. Nagła konsternacja. Jeden z prezesów zarządu był tak przerażony, że musiał wziąć ekonomistę na stronę i upewnić się osobiście, że te zapiski dotyczą właśnie Lego. Pierwszym odruchem zarówno Kjelda Kirka, jak i (zwłaszcza) Poula Plougmanna było zbagatelizowanie problemu: tak, Knudstorp pokazał pewne problemy, z którymi będzie trzeba się zmierzyć, ale zdecydowanie nie ma powodów do paniki. Problem w tym… że były powody. Lata, w których akurat nie było premier nowych filmów z serii Star Wars albo Harry Potter dobitnie pokazywały, jaka jest kondycja firmy. W końcu Poul Plougmann został usunięty, a Jørgen Vig Knudstorp dostał niemal wolną rękę w opracowaniu planu ratunkowego. Tym razem plan nie miał żadnej górnolotnej nazwy jak wcześniejsze Compass Management czy Projekt Fitness: wszyscy nazywali go po prostu „projektem”. To był czas ratowania firmy, a nie czczych deklaracji. Teraz trzeba było naprawdę ciąć koszta i rezygnować z niepotrzebnych wydatków, a nie dokonywać jedynie kosmetycznych redukcji albo czystek w kierownictwie.

Knudstorp postawił na prostotę i – paradoksalnie – na ideę, która od zawsze przyświecała Kjeldowi Kirkowi, mimo że ten nie potrafił jej odpowiednio sprecyzować. Knudstorp odnalazł się w Lego właśnie dlatego, że wpisywał się w koncepcję „systematycznej kreatywności”: łączył myślenie abstrakcyjne z konkretnymi praktycznymi rozwiązaniami. Postanowił odpowiedzieć sobie na pytanie: co jest istotą firmy Lego? Po co firma Lego w ogóle istnieje? Jaki jest jej cel? Jaki sens ma to wszystko? Tak, wiadomo, firma ma tworzyć zysk i przynosić pieniądze – ale przecież nie tylko. O co jeszcze chodzi? Chodzi o same klocki Lego: Lego to przedsiębiorstwo, które oferuje dzieciom możliwości związane z tworzeniem niezwykle złożonych konstrukcji z bardzo prostych elementów. Firma Lego musi wrócić do swojej działalności podstawowej – do owego „trzonu działalności”, o którym mówił ojciec Kjelda Kirka – i odzyskać wiarę w sam klocek. Co to oznaczało w praktyce?

Na chwilę należało odłożyć na bok marzenia o uczynieniu z Lego najsilniejszej marki produktów dla dzieci do 2005 roku – teraz trzeba było ratować, co się da, inaczej Mattel, Hasbro czy Playmobil wypchną Lego z rynku. Najistotniejszy jest rdzeń firmy – sam klocek i związane z nim możliwości. To oznacza, że trzeba przede wszystkim wzmocnić główne i podstawowe serie Lego: Lego System i Lego Technic; zrezygnować z niepotrzebnych i dodatkowych gadżetów z logiem Lego takich jak zegarki; zamknąć nierentowne miniserie takie jak produkty dla dziewczynek Clickits; zaprzestać samodzielnej produkcji gier komputerowych sygnowanych logiem Lego i przekazać ją wyspecjalizowanym podwykonawcom; i wreszcie: zamknąć lub sprzedać przynajmniej część parków rozrywki Legoland, które były jednym z najbardziej kosztochłonnych projektów firmy. Do tego należało zrezygnować, przynajmniej tymczasowo, z ambitnego projektu przejęcia sprzedaży asortymentu z rąk sieci handlowych przez firmowe sklepy Lego – i odbudować zaniedbane i popsute relacje biznesowe z klientami hurtowymi i detalicznymi, od Wal-Martu poczynając. W końcu: trzeba naprawić wszystko, co szwankuje w dziale łańcucha dostaw – niedopuszczalna jest sytuacja, w której klienci czekają na towar, a firma Lego nie wie, kiedy będzie w stanie im go dostarczyć.

Całokształt tych działań nazwano później „terapią Knudstorpa” – i jest to przykład nie tylko skutecznego odratowania przedsiębiorstwa, którego zły stan był zbyt długo bagatelizowany, lecz także osiągnięcia spektakularnego sukcesu. „Mniej znaczy więcej” – tutaj to hasło sprawdziło się w całej okazałości.

Czego uczy przykład Lego?

W 2004 Knudstorp został mianowany dyrektorem generalnym Lego w celu ratowania przedsiębiorstwa. Lata 2004–2005 to czas zażegnywania kryzysu. Już w 2006 roku Knudstorp został ogłoszony liderem roku wśród dyrektorów duńskich firm. Jego wizjonerski projekt rozwoju Lego – tym razem już nie bezimienny, lecz nazwany Shared Vision – sprawił, że nawet fatalny rok 2008, rok ogólnoświatowego kryzysu, Lego przeszło bez większych trudności: nastąpił niespotykanie silny wzrost i rok zamknął się zyskiem w wysokości ponad jednego miliarda ośmiuset milionów koron. Ale nie chodziło już tylko o zyski: wreszcie pojawił się ktoś, kto wcielił w życie wizję Kjelda Kirka Kristiansena, w której Lego to coś zdecydowanie więcej niż tylko zabawki. Kjeld Kirk pokochał wizję Knudstorpa. Knudstorp wytłumaczył Kjeldowi Kirkowi swoje rozumienie hasła „Shaping the future of play”; wyznał, że według niego Lego może wzbić się na wyżyny i stworzyć swoją własną, odrębną kategorię na rynku; i wreszcie: przedstawił swoje spojrzenie na filozofię Lego. Knudstorp uznał, że sukces Lego opiera się na czterech prostych elementach, którymi są ni mniej, ni więcej: marka, klocek, system konstrukcyjny i wspólnota z klientami. Kjeld Kirk do dziś nie ukrywa, że dokładnie o to chodziło mu przez te wszystkie lata, choć nie potrafił tego ubrać w strategię właściwą dla firmy. Tym właśnie jest Lego – i temu zawdzięcza swój sukces.

Główne i podstawowe źródło:
Niels Lunde, Lego. Jak pokonać kryzys, zawojować świat i zbudować potęgę z klocków, wydawnictwo Agora, Warszawa 2019.

Główne i podstawowe źródło:
Niels Lunde, Lego. Jak pokonać kryzys, zawojować świat i zbudować potęgę z klocków, wydawnictwo Agora, Warszawa 2019.