Czy są jakieś granice rozrostu firmy? Czy zagraża nam możliwość, że jedna firma będzie kontrolować całą branżę w danym kraju? Przykładowo: Czy jest szansa, że będziemy uzależnieni w dostawach żywności od jednego „super-konglomeratu”, który będzie zajmował się całymi procesami hodowli, uprawy, przetwórstwa i dystrybucji żywności? Albo, idąc jeszcze dalej, czy możliwe jest istnienie firmy, która niczym modelowe państwo socjalistyczne, przejmie całą krajową produkcję wszystkiego?

Wyobraźmy sobie, że na rynku samochodowym pojawia się nowy gracz, który szybko urósł w siłę i zdominował konkurencję: niemieckie przedsiębiorstwo Adlig. Adlig stało się rynkową potęgą dzięki tworzeniu świetnych ekskluzywnych samochodów, które – choć nie były najtańsze – przebijały wysoką jakością produkty konkurencji. Bycie dobrym nie wystarczało jednak szefom Adlig: oni chcieli być najlepsi i najwięksi. Marzyli o staniu się największym przedsiębiorstwem: najpierw w Niemczech, później w Europie, a na końcu… któż wie? Możliwości są nieograniczone! A przynajmniej tak sądziło szefostwo Adlig.

Co jednak oznacza: „być największą firmą”? Co definiuje rozmiary firmy? O dziwo: jest kilka odpowiedzi, a w każdej brany jest pod uwagę inny aspekt wzrostu przedsiębiorstwa. Przyjrzyjmy się kryteriom wymienionym przez doktora Mateusza Machaja w jego Eseju o teorii firmy1:

  1. Po pierwsze, możemy patrzeć na rozmiar firmy przez pryzmat jej obrotów. O wielkości przedsiębiorstwa świadczą całkowite obroty, czyli zdolność firmy do generowania przychodów. Innymi słowy: to, na ile przedsiębiorstwo potrafi zachęcić klientów do nabywania produktów.
    Obroty firmy to dość konkretna wielkość – jednak, z drugiej strony, nie jest to kryterium perspektywiczne: pokazuje bieżące przychody firmy, ale już nie jej prawdopodobny wzrost, który może dopiero nadejść.
  2. Po drugie, możemy przyjąć za kryterium wartość rynkową firmy. Nie skupiamy się na bieżących obrotach, ale na oczekiwaniach względem dochodów, które przedsiębiorstwo może zacząć przynosić w przyszłości. Wartość rynkowa nie jest tożsama z bieżącymi przychodami. Przykładowo: firma Wal-Mart była w 2007 roku przedsiębiorstwem o największych obrotach, ale nie była przedsiębiorstwem o największej wartości rynkowej. Nie tylko dlatego, że obroty nie są jeszcze faktycznymi zyskami – lecz także z powodu postrzegania innych typów firm za bardziej perspektywiczne: na przykład w dziedzinie najwyższej wartości rynkowej prym wiodą firmy technologiczne takie jak Apple, Amazon, Microsoft, Facebook itd.
  3. Po trzecie, możemy spojrzeć na liczbę pracowników, których zatrudnia firma. To kryterium społeczne, mające znaczenie bardziej socjologiczne niż ekonomiczne. Wokół firm z wysokim zatrudnieniem, szczególnie tych zlokalizowanych w konkretnym rejonie geograficznym, może wytworzyć się swoisty ekonomiczny mikroklimat. Liczba pracowników nie mówi jednak wiele o pozycji na rynku: przykładowo firma Uber zatrudnia znacznie mniej pracowników niż KGHM2, a ma kilkukrotnie większą wartość rynkową.
  4. Po czwarte wreszcie: możemy wziąć pod uwagę liczbę i wartość przeprowadzonych operacji finansowych, czyli wolumen pieniężny kontraktów z podwykonawcami.

Znamy już kryteria rozmiaru przedsiębiorstwa – i szefowie Adlig też je znają. Teraz: w jaki sposób Adlig mogłoby się powiększyć? Innymi słowy: jakie są potencjalne płaszczyzny rozrostu przedsiębiorstwa?

Firma Adlig zdecydowała się wejść na nowy obszar produkcji, którym dotąd nigdy się nie zajmowała: postanowiła skonstruować innowacyjny model samochodu hybrydowego3. To wymaga nowej baterii oraz zupełnie odmiennego silnika i systemu napędu. Adlig nie ma jednak żadnego doświadczenia w konstrukcji tych części składowych, dlatego nawiązuje współpracę z japońską firmą MegaNippon, która dostarcza niemieckiemu przedsiębiorstwu niezbędną technologię. Adlig skupia się na realizacji projektu samochodu hybrydowego, a MegaNippon działa na wcześniejszym etapie produkcji i tworzy dla niemieckiej firmy komponenty.

Po pewnym czasie okazuje się niestety, że współpraca się nie układa. Negocjacje się przeciągają, ustalenia dotyczące zamówień nie są realizowane w terminie, a wzajemne oczekiwania obu przedsiębiorstw rozmijają się. Możemy powiedzieć, że koszty transakcyjne4 – czyli koszty ponoszone z powodu wszystkich transakcji między firmami – są wysokie. Adlig rezygnuje ze współpracy z MegaNippon i podejmuje się samodzielnej produkcji: zamawia maszyny i materiały konieczne do skonstruowania nowej baterii, silnika hybrydowego i napędu; zatrudnia wyspecjalizowanych inżynierów; przenosi całą produkcję do siebie. Z jednej strony: koszty transakcyjne wynikające ze współpracy z MegaNippon znikają. Z drugiej strony: przedsiębiorstwo Adlig rozrasta się, ponieważ dokonuje ekspansji łańcuchowej. Ekspansja łańcuchowa firmy następuje wtedy, kiedy przedsiębiorstwo przejmuje na własność swoich podwykonawców (w tym wypadku: gdyby firma Adlig wykupiła MegaNippon) albo kiedy zaczyna wykonywać dotąd outsourcingowane czynności w obrębie własnej struktury produkcji, tak jak w naszej opowieści zrobiła to firma Adlig, zdecydowawszy się na samodzielną produkcję komponentów do samochodu hybrydowego.

Szefostwo Adlig zaczęło się zastanawiać: skoro można obniżyć koszty transakcyjne dzięki zrezygnowaniu z podwykonawców i przeniesieniu procesów produkcji do wewnątrz firmy, to dlaczego nie przejąć zadań wszystkich podwykonawców? Dlaczego nie zająć się produkcją samochodów hybrydowych od początku do końca, tzn. od posiadania kopalni wydobywających potrzebne surowce, przez obsługę fabryk tworzących z surowców półprodukty, aż po sprzedaż detaliczną i marketing gotowych samochodów? Czy nie opłacałoby się w ogóle zniwelować koszty transakcyjne dzięki zrezygnowaniu z podwykonawców i przeniesieniu wszystkich procesów i zadań do wewnątrz firmy? Czy nie można stać się jedną gigantyczną firmą zajmującą się procesem produkcji od A do Z?

Adlig boleśnie przekonało się o tym, że nie: nie można. Firma próbowała przejąć zadania zlecane innemu podwykonawcy: przedsiębiorstwu wulkanizacyjnemu Hefajsto produkującemu wysokiej jakości opony. Szefostwo Adlig uznało, że skoro tak dalece obniżyli koszty transakcyjne dzięki przejęciu zadań MegaNippon, to czemu nie zrobić tego samego z Hefajsto i produkcją opon? Tu nastąpiło bolesne zderzenie z rzeczywistością. Szefowie niemieckiej firmy zapomnieli lekcji z eseju „The Nature of the Firm” Ronalda Coase’a: wykonywanie zadań wewnątrz firmy rodzi inny typ kosztów: koszty organizacyjne. Jeśli Adlig zakończy współpracę z Hefajsto i zacznie produkować własne opony – to rzeczywiście zniknie duża część kosztów transakcyjnych. Pojawi się za to konieczność sterowania i monitorowania całego procesu produkcji, czyli koszty organizacyjne. Przedsiębiorca dążący do ograniczenia zbędnych wydatków musi zwracać uwagę na oba typy kosztów: jeśli koszty transakcyjne wynoszą więcej niż analogiczne koszty organizacyjne, warto przenieść procesy produkcji w obręb firmy; i odwrotnie: jeśli koszty organizacyjne będą zbyt wysokie, warto rozważyć outsourcing.

Czy konieczność uwzględnienia kosztów organizacyjnych to jedyna bariera stojąca na drodze rozrostu Adlig w ramach ekspansji łańcuchowej? Odpowiedź brzmi: nie, ponieważ istnieje kolejny czynnik. Przedsiębiorstwa nie są homogeniczne, to znaczy: nie są jednorodne i jednolite w strukturze i kompetencjach. Tak jak ludzie, tak i przedsiębiorstwa mogą mieć przewagę komparatywną nad innymi firmami: know-how, specyficzne środowisko pracy sprzyjające dostarczaniu danego towaru lub usługi, lepsze kompetencje rdzenne5 itd. Firma Hefajsto po prostu jest na tyle wyspecjalizowana w swojej dziedzinie, że nawet gdyby Adlig zainwestowało w maszyny, technologię i specjalistów znacznie więcej pieniędzy niż wynosi wartość rynkowa tego małego przedsiębiorstwa wulkanizacyjnego – to i tak mogłoby się okazać, że lepiej i bardziej opłacalnie jest współpracować z Hefajsto jako z podwykonawcą niż samodzielnie zaczynać produkcję opon.

Szefowie Adlig zrozumieli już (a my wraz z nimi) bariery ograniczające rozrost firmy na drodze ekspansji łańcuchowej, czyli „w górę” i „w dół” łańcucha produkcji. Niełatwo i nie zawsze korzystnie finansowo jest przejąć swoich podwykonawców. W porządku – ale co ekspansją wewnątrzbranżową6? Co jeśli Adlig nie będzie przejmowało zadań podwykonawców, ale spróbuje wykupić lub wypchnąć z rynku inne firmy działające w tej samej branży co ono? Co jeśli – zamiast próbować samodzielnie wytwarzać półprodukty i komponenty, takie jak silniki hybrydowe albo opony – Adlig postanowiłoby zawalczyć z innymi firmami produkującymi ten sam typ towarów co ono: czyli samochody?

Szefostwo Adlig rozważyło tę możliwość. Do tej pory ich firma specjalizowała się w produkcji luksusowych samochodów najwyższej jakości. Ale dlaczego nie spróbować stworzyć nowej linii: prostych, tanich samochodów masowej produkcji dostępnych dla każdego? Czy nie warto zainwestować w nowe maszyny i zatrudnić projektantów, który stworzyliby taki wariant „Adlig–Dla–Oszczędnych”? Albo przejąć firmę, która już produkuje tanie samochody?

Na szczęście szefostwo Adlig przypomniało sobie o prostej prawdzie: nie można jednocześnie mieć ciastka i zjeść ciastka. Firma jest ograniczona posiadanym kapitałem. Owszem, Adlig mogłoby tak ciąć koszty produkcji, aby zejść do poziomu taniego, masowego auta dla każdego – ale uczyniłoby to kosztem niezainwestowania tych samych pieniędzy w dalszy rozwój w kierunku swojej specjalności, w której już ma przewagę komparatywną na rynku, czyli w kierunku produkowania luksusowych samochodów najwyższej jakości. Adlig mogłoby spróbować przejąć firmę, która już konstruuje masowo tanie auta – ale to także nie jest proste. Obok kosztów samego wykupienia przedsiębiorstwa pojawiają się wówczas dodatkowe koszty związane z nowymi procesami zarządzania i wytwarzania, z tworzeniem lub reorganizacją działów w firmie i z koniecznością zmagania się z szeregiem wyzwań: od niekompatybilności systemów zarządzania Adlig i przejmowanej przez nie firmy, przez odmienne systemy sprzedażowe, księgowe, magazynowe, przez niejednorodne procedury kontrolne wewnątrz firmy aż po różne sposoby zarządzania zasobami ludzkimi. Uff – szefostwu Adlig aż zakręciło się od tego w głowie. Może warto jednak skupić się na trzonie swojej działalności, czyli wypuszczaniu na rynek najlepszych luksusowych samochodów, jakie tylko można sobie wymarzyć?

Jeden z dyrektorów Adlig „przebąkiwał” nawet coś na temat ekspansji pozabranżowej i zainwestowania w maszyny tkackie, żeby wejść na rynek odzieżowy – ale po rozważeniu problemów wiążących się z poszerzaniem działalności w znacznie bliższych firmie obszarach szefostwo dość stanowczo ukróciło jego myślenie życzeniowe.

Widzimy zatem szereg przyczyn, dla których żadna pojedyncza firma, nawet tak ambitna jak Adlig, nie jest w stanie wchłonąć wszystkich pozostałych przedsiębiorstw i stać się jedynym molochem na rynku.

Załóżmy jednak na chwilę – czysto hipotetycznie – że wymienione w filmie „linie obrony” przed hegemonią pojedynczej firmy udało się w jakiś sposób przezwyciężyć i znaleźlibyśmy się w sytuacji, w której istnieje jedna firma kontrolująca całą produkcje w kraju. Mamy wówczas ostatnią, nieprzekraczalną linię obrony, która uniemożliwi takiej firmie utrzymanie się na rynku. Taka firma bowiem, stanęłaby przed dokładnie tym samym problemem, co socjalistyczne państwo – będąc jedynym właścicielem czynników produkcji stanęłaby w obliczu niemożności przeprowadzenia kalkulacji ekonomicznej. To uniemożliwiłoby jej efektywne działanie, a przecież efektywność była tym, do czego owa firma tak bardzo dążyła.

Autorem scenariusza jest Mateusz Błaszczyk

1 Mateusz Machaj, Esej o teorii firmy, Wrocław 2019, s. 71–72.

2 Ibidem, s. 72.

3 Przykład inspirowany: Mateusz Machaj, ibidem, s. 75–76.

4 Ronald Coase, Natura firmy, s. 35 i dalej.

5 Za: Joanna Jasińska, Zmiany w organizacjach: Sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu, Nowy Dwór Mazowiecki 2015, s. 299:
„Tak rozumiane zasody nazywają się rdzennymi kompetencjami, które m.in.:

– bazują na wiedzy;

– mają ograniczoną możliwość zakupu lub sprzedaży;

– są specyficzne dla przedsiębiorstwa;

– skutkują dla klienta dostrzegalnymi, wartymi wydatku, korzyściami dodatkowymi;

– są trudne do imitacji;

– są trudne substytucyjnie;

– odkrywają nowe produkty i rynki.

Rdzenne kompetencje to nie tylko umiejętności związane z tworzeniem i zarządzaniem systemami techniczno-technologicznymi, organizacyjnymi. Rdzenne kompetencje – szczególnie w ich dynamicznej interpretacji – wyróżniają się sposobem ich tworzenia. Ich istota nie leży w materialnych aspektach zasobów, lecz we właściwościach transformacji, która jest podstawą trudności w naśladowaniu. Jest to czynnik, którego nie można kupić na rynku”.

6 Mateusz Machaj, op. cit., s. 83 i dalej.